領導風格
校長張勳誠91.10.07
壹、 前言
領導就是「透過影響力的發揮,引導成員方向,結合成員意志,據以達成組織目標的一門藝術」,從此定義中,我們可以得知,領導行為係由以下四要素所構成:(一)領導者(二)被領導者(三)影響力(四)目標。
任何一個組織,其興衰的關鍵,均在於能否「看清未來、尋求定位、勾勒願景、創造有利態勢,進而帶領組織變革」,而這些都是領導者無可推諉之責任,基於此,領導乃成為無與倫比重要之事。
貳、 理論基礎~領導理論之發展
一、 素質論:領導者應具備之素質
現代領導理論發源於領導者素質的研究,主張成功的領導者都具有一些異於常人的人格特質,有了這些特質,才能產生領袖群倫的作用。至於那些人格特質是領導者所必備,各家說法紛紜,莫衷一是,約略言之,以下數點係為多數人所推崇的領導人特質:(一)判斷力(二)進取心(三)人際關係(四)堅決(五)可信賴(六)情緒穩定(七)公正(八)獻身工作(九)客觀(十)合作(十一)智慧(十二)男性氣概
二、 行為論:人性論為本的觀點
從人性論的觀點來談領導分類的首推Douglas Mcgregor為代表人物,他將人性區分為X理論(視人是天生好逸惡勞、缺乏向上意願、自私自利者)及Y理論(視人性天生喜好工作、能自動自律、能追求自我實現者),同時也因應他對人性的區分,發展出了不同的領導模式,其中X理論模式比較趨向於對組織成員的控制,注重結構化與正式化的領導,對於權力的掌握,也注重整合與集權,至於Y理論模式則比較趨向於使組織具有彈性,注重對外界的回應與開放式的領導,對於權力的掌握,也較注重授權與分權。
三、 情境論:領導原則的權變性
本理論認為領導行為能否發揮成效,除了領導者本身的因素外,還決定於領導行為與領導情境的配合程度,配合程度高,領導就能發揮作用,反之,再好的領導人或領導行為都不易發揮功用。概略言之情境因素包含以下三個變項:
(一)領導者與部屬的關係
 領導者是否得到部屬的信任、合作、接納、喜歡、支援與忠誠,如果是的話,兩者關係就是好,否則就是壞。
(二)組織工作結構
   組織是否穩定而有規律的運作模式
(三)領導者職權的大小
   領導者對部屬的任免、獎懲、升遷、核薪、工作指派等方面是否有權。
參、 領導風格
一、 領導者的能力及人格特質
(一)兼顧自己及同仁的專業充實
 透過不斷終身學習,讓自己與同仁皆能與時俱進維持專業之本,且除了自己的本行之外,尤需具備通識的眼光,充分涉獵各種領域的知識,據以豐富內涵,以及協助做出智慧決策。
(二)掌握之人之謀:
人才難得亦難知,千軍易得,一將難求,只有知人,才能善任,然知人者本身首應要有知人的德行,例如:有「愛才之心,求才之渴,育才之謀,獲才之魄、發才之德以及容才之度,始易獲得人才。其次要具備知人之謀,其具體內容包含:建立人才的標準,(例如:德才兼備,未兼備,有德無才或有才無德時運用之道)察言觀色看其行(知人是一種整體的科學,尤其需要於動態的「大」、「深」情境中,始能看得準與透)不斷比較、試探慧眼辯証透視本質需打破一些禁忌,破格錄用等。
(三)了解人性,善用增強物
人是千奇百怪的,一樣米養百樣人,然大體言之,(當然不是全部),社經地位好,知識背景佳的,較喜抽象、形而上的互動,社經地位差,知識層度低的較喜實際、形而下之互動,且好惡逸勞、親逢迎、遠真言、喜利益,彷彿為通則。因此易經上說:「小人不恥不仁,不畏不義,不見利不功,不威不懲」,實為頗具參考價值之言論。基於此,如何因應人性,選用增強物,改變個體,達成目標,就是一個好題目了。
(四)知幾,知微知彰,知柔知剛。
「幾」者,動之微,吉之先見者也。「知幾」就是指知道萬物變動之始,變動之微,如此一方面可以避免狀況發生,再方面可以導引狀況成為自己心中所想的情境,而萬物之變均來自於「動」,一「動」則生變,而此「動」基本上可分為「剛」與「柔」二部份,「剛」易使人順從,但也易造成反抗,「柔」易使人心服,但也易被人認為懦弱,「剛柔相推」之拿捏,就變為重大學問了。
(五)掌握時機、節奏和手順
做任何事,求的是做好,而非快,太早出手,打不到痛處,太晚出招,自己已被打死或來不及了,於正確時間做正確事就叫做「掌握時機」,此事「大」可成為全國性決策,「小」可成為夫妻相處之參考。而掌握時機是起步,接下來就是實際運作了,實際運作時的韻律感是很重要的,有時強、有時弱,強了三分馬上轉為弱三分,接著又是強八分然後暫停,這種強、弱、快、慢之掌握謂之「節奏」,它可以製造一波接一波,綿延不絕的感覺,讓對方於戰場中臣服,最後凡事均應合乎手順,手順錯了,雖所有既存元素是一樣的,仍將嚐到失敗之痛,例如,宣達後再溝通必敗,反之溝通後再宣達則易成,此謂之「手順」。
Hornstein於Power Through中談到的以下五點,就是一種手順
1、Begin with greed .
2、Make Promise and delivery.
3、Read people.
4、Find what other wants.
5、Provide it .
因為沒Read People之前就Provide it 易敗,相反的透過Read People能了解人之所需,然後Provide it .則易成。
又易經曰:「安其身而後動。易其心而後語,定其交而後求」,以及俗語所云:「交淺不可言深」、「定、靜、安、慮、得」…等均屬手順。以上時機、節奏以及手順,實為領導人心法中「重重要要」之事,要當領導人,不可不將之把玩到骨髓,否則…嘿嘿嘿!
(六)具備敏銳度、洞察力以及決斷力。
「敏銳度」是指「預警能力」,透過平日的修行,以及專業的養成,在A情境改變時,就已能預知B狀況即將發生,然後採取預防措施,讓狀況消靡於無形,例如,操場整修,學生無活動空間,學生打架事件將增多了,天氣悶熱二週,學生事件亦將增多,發布新措施要求學生,卻未先告知導師,系列批評,反抗事件將隨之而來…等,這些均屬敏銳度,領導人不具備,就等著每天去擦屁股。而「洞察力」就是一種「知微」、「知彰」的功夫,把事情看得深、看得透,看出真正「事情」,如此才能真正對症下葯,經常別人與你談A,其實是對B不滿,領導者無洞察力,除了做白工之外,還將惹了一身腥。至於「決斷力」毫無疑問是領導人尤其重要之事,韓非子說:「舉事無患者,堯不得也。而世未嘗無事也」。實為值得大家深思之事。因為隨時會有事,有事即需處理,處理仰賴決斷方向、決斷過程,而不同的決斷產生不同結果,且禍福常取決於下決斷的急緩,基於此,領導人必須將下決斷,當成一門重要課題來學習才行。
(七)善於溝通、協調以及解決和製造衝突
「溝通」使彼此擁有相同資訊,立場較易趨同,紛爭較易減少,但過多溝通將使焦點過於集中,反易激化衝突,過少溝通則誤會叢生,也易產生衝突,且溝通的情境、方法、工具、時機,均會造成不同之效果,因此領導人必須於專業上下功夫,心念上不斷提升自己,始易有好結果,「協調」是抓出彼此共同利益,在剪刀、石頭、布,或你減、我減的情境下,找出一條多贏的路,使命令更易貫徹,至於「衝突」,早已從傳統觀念,視之為不好的事,進入當今認為適當衝突有利組織活力提昇的一條必經之路,但處理不好,對組織而言,甚至有滅亡之虞,因此能解決衝突是一般領導人需具備之能力外,更高級的是,善於因應組織需求,於適當時機,以適當方式製造衝突,進而更活化組織。
(八)擁有清晰表達力,企業行銷力以及自然流露的親和力
    「表達能力」,讓領導人把真正想講的,以部屬能聽得懂又聽的進的方式,欣然接受,避免反彈的同時,反而有激勵士氣之效,「行銷力」讓大家知道我們在做啥之餘,願意認同,並跟隨我們腳步一起做,在認同你的辛勞之餘,更易於價值上內化成與你同一國。
    「親和力」的關鍵在自然,顯現於日常生活的待人處事上,功能為別人接納你,喜歡你,進而因認同你的人,而贊成你所提的方案,如此於達成組織目標時,將具有事半功倍的效果。
(九)誠實面對問題,勇於決策
領導者面對每天無盡又無常的事實,經常會遇到一些怎麼做都不理想、非常棘手又必須得罪或傷人或風險極高的決策,此時領導者必須誠實面對問題,廣泛蒐集資料,提供成員充分討論的時空,然後勇於決策並承擔責任。
(十)關懷、體恤、授權、
    對同仁的工作及身心愛的照顧及工作未達理想時的體恤,有利同仁意志的投入及信心的建立;另充分了解同仁長才,交付適度任務,協助其專業成長,隨時培養同仁站在更高一層位子思考事情,有利同仁專業及向心力的提昇。
(十一)進退之間的智慧
    該蟄伏的時候要隱藏自己,該充實的時候要藏器於身,待時而動,等到水到渠成,瓜熟蒂落的時機來臨時,要動而不括,掌握自己的舞台,亦即擁有一個能發揮才幹的位子,然,當時不我與,天不時、地不利、人不合,或衝突事件難解時,要懂得無悔的下台,重新潛修,充實智慧。
二、領導者所擁有的權限
1、位子的擁有
易經:「天地之大德曰仁,聖人之大寶曰位」;「飛龍騰蛇若無雲霧,和蚯蚓與螞蟻同」;韓非子:「有才無勢,雖賢不能制不肖」;「桀因貴為天子,才能成暴君,堯舜若非為君王,亦做不了啥事」…等,均顯示具有「位子」的重要。
2、權力的擁有及使用
當一個領導人、以為憑藉道德、人格感召,或以身作則,就可以教化人民、領導組織,基本上的一個幻想,而且是絕不可能實現的幻想,因為領導人領導的對象是人,而人是千奇百怪到極點的,且凡人必有劣根性,這些,只憑形而上之善,想要影響群眾,進而達成組織目標,是絕無可能之事,因此一位領導者要想真正發揮功能,必須具備人事的升遷、賞罰、經費的給否,以及資源調配等權,然後因應情境及被領導者特質,錯綜運用,剛柔相推,始易收領導之效。
(三) 被領導者的人格特質
正如前述領導的對象是被領導者,因此領導人絕不能只用單一領導方式來對每一個人,而必須因應每一位被領導人的人格特質,優劣勢,來出招,如此才能打到要害,收到預期之效。
三、被領導者特質的掌握及對策
冷靜的觀察深度的談話以及請教他人,是了解人的有效途徑,然這種了解較淺且易失真,較好方式為交付一需長時間執行的重任,從中才可以真實的觀察出其反應,理解能力、規劃能力、分析能力、溝通表達能力、持續力以及包容力等,而若有一重大危機共同處理時,將更能掌握出同仁特質。
大體言之同仁將表現出不同的能力、意願、自我界限(亦即心靈牢獄)、防衛、抵抗、社會性、理性等特質,以下借Hornstein的Individual Change Strategies of social Intervention中的四種個體改變理論模式,作為對策,分析如下:
(一) 可以改變個體或團體的機制
1、 分析模式
  分析模式的主要機制有「轉移焦點」及「鬆弛抵抗」兩種,其理論的前提是:人類均會有「自我界限」,亦即所謂的「心靈牢獄」,且人類面臨變化時,既會有期盼知心,又會產生自我防衛的心理。基於此,善用「轉移焦點」及「鬆弛抵抗」策略,將有效協助個體產生改變,其原因如下:
(1) 轉移焦點:轉移焦點的主要策略是別人因為信任你這個人,進而相信這個人所講的道理或那個人所提供的建議,然後產生改變,基本上是個移情作用的運作,本策略不是人人可用的,他必須透過日常點滴的經營,除了專業、敬業讓人佩服之外,尤其是在非正式組織上以與他人建立了相當情誼。如此,始易克竟其功,因此,一個人透過平日的養望、以及三不五時的What can Ido for you?下所產生的「人際」是相當重要的。
(2) 鬆弛抵抗:本策略的運用,主要的是將自己所講的內容,透過詮釋學來操作,讓自己的想法與對方的立場產生「交集」,始對方覺得你講的內容有道理,慢慢的他接受了你更多想法後,自己的一些想法便在不知不覺中模糊掉了,於是改變焉然而生。
2、 社會心理模式
(二) 在改變個體或團體的過程中,

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